Depois de atravessar um ciclo pesado de inadimplência, provisões e pressão sobre a rentabilidade, o Banco do Brasil (BBAS3) mudou o tom do discurso. Em vez de prometer uma virada rápida, a mensagem é que a recuperação vai precisar de tempo. À frente do banco, a CEO Tarciana Medeiros foi direta: 2026 não será o ano da colheita.
“Será um ano de reestruturação, de retomada, de crescimento. Não vai ser fácil, especialmente no primeiro semestre”, afirmou Medeiros, durante o BB Day, realizado nesta quinta-feira (23), na cidade de São Paulo.
Na visão da CEO, o próximo ciclo será sobre consolidar mudanças. Isso inclui um redirecionamento claro da estratégia de crédito — com mais filtros, mais garantias e uma abordagem mais seletiva na concessão.
“Não é crescer por crescer. Vamos crescer com a prudência necessária, sem deixar de fazer crédito, mas com mitigadores de risco mais modernos e adequados a cada linha de crédito na carteira”, disse.
“Esse trabalho está sendo feito, mas vai demandar tempo para ver o resultado. Estamos construindo 2026 pensando na próxima década do Banco do Brasil.”
A fala da presidenta ajuda a entender o pano de fundo do Banco do Brasil. Para Geovanne Tobias, vice-presidente de Gestão Financeira e Relações com Investidores do BB, o banco vem de um choque relevante.
“O ano de 2025 foi, provavelmente, o mais desafiador da história do Banco do Brasil. Foi uma tempestade perfeita”, afirmou Tobias.
A combinação de fatores macroeconômicos e setoriais atingiu em cheio a carteira do agronegócio, elevando a inadimplência, exigindo provisões bilionárias e pressionando os resultados.
Agora, com esse ciclo ainda em digestão, o banco tenta convencer o mercado de que o foco deve sair do retrovisor — e se voltar para a estratégia que começa a ganhar forma.
A nova estratégia do Banco do Brasil (BBAS3)
Para os executivos, o principal “trunfo” o Banco do Brasil para recuperar a força dos resultados no futuro é a capilaridade do ecossistema da instituição, ampliando o peso de outras avenidas de receita.
A ideia, nas palavras do CFO, é transformar o BB em uma espécie de “galáxia” financeira, onde diferentes unidades de negócio orbitam e sustentam o resultado consolidado — reduzindo a dependência de ciclos específicos, como o do agronegócio.
“Temos certeza que, com a estratégia de fortalecer esses planetas em volta do conglomerado BB, vamos conseguir garantir uma entrega de valor para os nossos acionistas, passar por este momento de ajustes e retomar a rentabilidade do tamanho desta galáxia chamada Banco do Brasil”, afirmou Tobias.
Hoje, esse ecossistema já tem peso relevante no balanço. Mais de 80 empresas fazem parte do conglomerado, e cerca de 52% do resultado vem de subsidiárias ligadas a áreas como seguros, meios de pagamento, consórcios e mercado de capitais.
“São as forças entre esses diferentes planetas que efetivamente nos permitem, apesar do aumento dentro do risco do crédito num patamar nunca visto antes na história do Banco do Brasil, continuar entregando um ROE de dois dígitos para os nossos acionistas”, disse o executivo.
As avenidas de crescimento do Banco do Brasil
Tobias revelou que o setor de seguros está no centro da estratégia da administração para consolidar a força dos resultados do Banco do Brasil daqui para frente.
Entre os destaques está a BB Seguridade (BBSE3), frequentemente vista pelo mercado como um porto seguro dentro do grupo. “Temos muitas avenidas de crescimento nesse planeta e muitas coisas para ainda serem exploradas”, afirmou Tobias, reforçando o papel da operação de seguros como geradora de valor recorrente.
Outro pilar que ganha protagonismo é o negócio de consórcios. O que antes era uma operação menor hoje se tornou líder de mercado, com R$ 150 bilhões sob gestão e 1,7 milhão de cotas ativas.
Além de ampliar receitas, o segmento funciona como alternativa de financiamento mais barata para clientes — algo especialmente relevante em um ambiente de juros elevados.
Na frente de meios de pagamento, o banco também aposta em um ecossistema integrado que inclui participações em empresas como Cielo, Elo, Alelo e Livelo.
“Esta é uma avenida extremamente importante de proximidade e de soluções para as nossas clientelas, mas também de geração de valor”, disse o executivo. “Esse planeta também tem nos propiciado a sustentabilidade do nosso resultado.”
A estratégia agora é conectar essas operações de forma mais eficiente ao restante do grupo, ampliando sinergias e geração de valor.
Para isso, o banco já iniciou uma reorganização interna, transformando a antiga área de governança dessas participações em uma unidade focada em parcerias estratégias.
Segundo Tobias, o próximo passo é elevar a unidade ao nível de diretoria estatutária, para que “efetivamente esteja presente estatutariamente a responsabilidade do Banco do Brasil em fazer a gestão de toda essa galáxia de planetas que geram resultado”.
O foco do BB também se estende ao mercado de capitais, com a parceria com o UBS, um banco de investimentos próprio e o fortalecimento de uma gestora que já soma R$ 1,8 trilhão em ativos sob gestão. A ambição aqui é ampliar o leque de produtos e capturar mais valor na relação com clientes corporativos.
O Banco do Brasil também está de olho na expansão da atuação no exterior, começando a dar passos mais concretos para se posicionar como uma plataforma global.
Um exemplo é o lançamento do Pix na Argentina, em parceria com o Banco Patagonia. O objetivo é abrir caminho para a exportação da tecnologia de pagamentos instantâneos brasileira para outros mercados. “O nosso desafio agora é levar o Pix para os Estados Unidos”, disse o diretor.
Entre os planos para o exterior, também está a ambição de fortalecer a atuação focada na pessoa física em Portugal.
O caminho da recuperação do Banco do Brasil
Apesar da agenda robusta, a administração do Banco do Brasil (BBAS3) faz questão de calibrar as expectativas. A recuperação não deve ser imediata, e muito menos linear.
“O nosso compromisso é garantir a sustentabilidade do resultado do Banco do Brasil no longo prazo. Eu sei que o mercado, o investidor, o analista, ele acaba tendo uma tendência a olhar muito no trimestre, mas queremos trazer uma perspectiva mais longa”, disse Tobias.
Ao comparar o momento atual com crises passadas, como a de 2016, o executivo evitou promessas de retomada rápida. A leitura interna é que o ciclo do agronegócio ainda pode passar por ajustes, e a trajetória de recuperação pode ser irregular.
“Ainda estamos observando o comportamento de como as renegociações dentro do agro vão performar, na nova safra que ainda vai ser colhida… Se essa recuperação tende a ser uma recuperação em U, ainda não sabemos. Eu suspeito que talvez seja mais uma recuperação em W”, afirmou o executivo.
Segundo a CEO do BB, a melhora da qualidade dos ativos acontecerá em ‘U’, mas a trajetória dos resultados tende a vivenciar altos e baixos ao longo de 2026.
“Este ano é um ano de El Niño. Isso significa ter lugares onde a produtividade vai ser muito maior e outros em que a produtividade vai ser menor do que o previsto. Por si só, a inconstância e a incerteza em relação a como essa produtividade acontece no país traz para nós um gráfico em W”, disse a CEO.