A partir de meados de 2016, o Banco do Brasil passou por uma inflexão estratégica com impactos diretos sobre sua função social e sobre as relações de trabalho. Desde então, o banco passou a priorizar a lógica de mercado, a rentabilidade e a geração de valor para os acionistas, em detrimento de seu papel histórico como instrumento de desenvolvimento econômico e social do país.
Nos últimos anos, o BB intensificou a prestação de contas ao mercado financeiro, realizando apresentações trimestrais a investidores, lives institucionais com a alta administração e eventos como o Investor Day, inclusive no exterior. Em contraste, deixou de cumprir a prestação de contas semestral ao Congresso Nacional sobre sua atuação na execução de programas e políticas públicas, conforme previsto na Lei de Diretrizes Orçamentárias. Na prática, são nove eventos anuais voltados ao mercado e nenhum destinado à sociedade.
Questiona-se por que o Governo indica representantes na governança do Banco do Brasil se não para orientar sua atuação em consonância com o interesse público. Como banco público, o BB deveria priorizar objetivos e programas de interesse governamental, e não demonstrar aversão à sua dimensão pública.
O controle estatal garante ao BB a gestão e a custódia de recursos e fundos públicos, assegurando acesso a fontes estáveis de financiamento e receitas. Além disso, quando necessário, o banco conta com o suporte de capital do Tesouro Nacional, como ocorreu em capitalizações recentes.
Sobre a Função Social da Empresa Estatal
O cumprimento da função social da empresa estatal ocorre pela efetiva realização do interesse coletivo. Isso implica reconhecer que as empresas estatais não devem se guiar simplesmente pelos interesses privados, estando vinculadas ao interesse coletivo. Ou seja, todo empreendimento estatal é constituído para atender a um objetivo estratégico — o interesse coletivo — muito além da mera obtenção de recursos para o Estado (via dividendos, por exemplo).
Logo, a empresa estatal pode — e deveria, para cumprir sua função social — construir caminhos de gestão e execução de políticas públicas que julgue mais adequadas à proteção do interesse coletivo, ainda que em prejuízo da maximização dos lucros. Essa matéria está tratada também na Lei nº 13.303/2016, a denominada Lei das Estatais. No caso do Banco do Brasil, sua função social foi estabelecida na Lei nº 4.595/1964 (Lei da Reforma Monetária).
Na crise financeira global de 2008, o BB cumpriu função anticíclica, apoiou o país e fez crescer sua participação no mercado — segundo dados do Banco Central, entre dezembro de 2007 e dezembro de 2010, sua posição em ativos passou de 13,4% para 20,7% do PIB, e, na oferta de crédito, de 5,2% para 8,9% do PIB. Em 2012, o BB liderou o movimento de redução das taxas e spreads bancários (Programa Bom para Todos).
Os exemplos citados demonstram que o exercício da função social do Banco do Brasil atende ao interesse coletivo e também gera resultados positivos para a própria instituição e para o país. No período recente, porém, a adoção de uma estratégia alinhada aos bancos privados levou à perda de participação de mercado — incluindo a ultrapassagem pelo Itaú Unibanco em 2018 — e à exclusão de clientes e segmentos considerados menos rentáveis. Essa inflexão decorre da mudança na estratégia de atuação do banco, materializada na Estratégia Corporativa do Banco do Brasil (ECBB).
A Estratégia Corporativa em execução e o interesse coletivo
Até 2016, a missão do Banco do Brasil explicitava o compromisso com o desenvolvimento sustentável do país e o cumprimento de sua função pública, com ênfase na inclusão social e produtiva. Esse direcionamento foi rompido em setembro de 2016, após o impeachment da presidenta Dilma Rousseff, quando o BB passou a se apresentar como “Banco de Mercado com Espírito Público”, priorizando rentabilidade, experiência do cliente e transformação digital.
Nesse novo direcionamento, a partir de 2019, a missão deu lugar ao propósito, que, na ECBB 2025–2029, é: “Ser próximo e relevante na vida das pessoas em todos os momentos. Cuidar do que é valioso para as pessoas”.
Por sua vez, os objetivos indicados no Mapa Estratégico também se distanciam, em sua formulação, do interesse coletivo acima referido, a saber:
- Proporcionar a melhor experiência aos clientes em todos os momentos (dimensão Clientes);
- Criar valor e gerar resultados sustentáveis (dimensão Financeira);
- Ser protagonista em sustentabilidade e na promoção de negócios e práticas ASG;
- Evoluir nosso jeito de trabalhar para acelerar a transformação digital e a inovação (dimensão Processos);
- Ter as pessoas engajadas com os valores do BB e promotoras da colaboração, respeito e inclusão (dimensão Pessoas).
Então, indaga-se: a que preço a administração “fez desaparecer” os compromissos do BB com o interesse coletivo em troca de seu novo propósito e da priorização da rentabilidade, da otimização do capital e da geração de valor para os acionistas?
A história tem mostrado que essa busca da rentabilidade tem resultado na definição de metas financeiras de “retorno livre de risco” acima de 20%, as quais acabam por excluir clientes e mercados definidos como menos promissores.
A Estratégia Corporativa em execução: a geração de valor para os acionistas…
Essa supremacia da racionalidade empresarial privada fica transparente no discurso da Administração, conforme atestam excertos selecionados do Relatório de Administração 2024 do Banco do Brasil:
“Temos trabalhado continuamente para entregar um Banco do Brasil personalizado para cada cliente, com relacionamento próximo e experiência figital. Desta forma, a geração de negócios é sustentável, e o retorno aos nossos acionistas e à sociedade é uma consequência natural do nosso jeito de ser BB.
Além de remunerar acionistas e sustentar o crescimento do crédito, geramos R$ 85,4 bilhões em valor adicionado à sociedade, considerando impostos, salários, dividendos e outros componentes.
(…)
Em 2025, renovamos nosso compromisso de gerar resultados sustentáveis para nossos acionistas, ao mesmo tempo em que agregamos valor à sociedade. Nosso propósito é estar sempre presente e relevante na vida das pessoas, contribuindo para o desenvolvimento do Brasil.” (grifamos)
O discurso da Administração do Banco do Brasil expressa uma opção ideológica clara pela geração e maximização de valor para os acionistas, tratando esse objetivo como o propósito central da empresa e orientador de todas as decisões de gestão. Essa lógica subordina a atuação do banco à valorização financeira, medida pelo valor da ação, pelo valor de mercado e pela distribuição de resultados.
Nessa perspectiva de “todo o poder ao acionista”, a governança corporativa passa a operar como instrumento de financeirização do banco, impondo altas taxas de retorno livre de risco e, quando necessário, promovendo a venda de participações societárias, afastando-se progressivamente de seu compromisso histórico com o desenvolvimento sustentável do país.
Conforme afirmado, a lógica de criação de valor para o acionista, ao orientar todas as práticas e decisões empresariais e exercer pressão sobre os administradores com vistas à ampliação da margem financeira e à otimização de despesas administrativas, tem resultado em:
a) elitização da clientela, via oferta de crédito com elevadas taxas de retorno livre de risco e foco na digitalização do atendimento e no rejuvenescimento da clientela;
b) redução da rede de atendimento: o número de agências passou de 5.544 em junho de 2015 (5.428 em junho de 2016) para 3.983 em dezembro de 2022 (3.987 em setembro de 2025), com impactos significativos nos territórios de menor dinamismo econômico, em especial na Região Nordeste;
c) consolidação do modelo de negócios do BB como plataforma digital de comercialização de produtos e serviços financeiros e não financeiros voltada para clientes e não clientes de alta maturidade digital, reforçando a elitização da clientela e a transferência de serviços e custos para o autoatendimento remoto;
d) redução do número de funcionários: o quadro saiu de 112.325 em junho de 2015 (109.615 em junho de 2016) para 85.953 em dezembro de 2022 (85.802 em setembro de 2025), enquanto o número de clientes e contas cresceu, evidenciando a intensificação do trabalho bancário;
e) redefinição do modelo de trabalho e de atendimento, com extinção ou redução de cargos ligados ao suporte operacional e ao atendimento presencial, sobrecarga de trabalho e piora da qualidade do atendimento;
f) adoção da remuneração variável como elo entre a geração de valor para os acionistas e o engajamento das equipes, subordinando o desenvolvimento profissional ao cumprimento de metas financeiras.
Fonte: Sindicato dos Bancários de Brasília
